Сообщение CUP » 23 дек 2020, 23:03
Киви, Александр Щербаков: от терминалов к таксистам и электронной коммерции - опыт QIWI в региональном B2B-бизнесе
Выручка QIWI по итогам третьего квартала 2020 оценена в рекордные 10,8 млрд рублей, а уже к концу года, по прогнозам, она увеличится еще на 7-15%. И все это несмотря на сильнейший за последнее десятилетие кризис. О драйверах компании, перспективах B2B-направления и о том, как изменился рынок, RB.RU побеседовал с Александром Щербаковым, директором по развитию региональных и сетевых продаж.
Александр Щербаков, директор по развитию региональных и сетевых продаж QIWI
QIWI на рынке финансовых услуг уже больше двадцати лет, через вас проходит около 145 млн платежных операций в месяц. Как складывался путь компании?
В 2000-е годы мы стали лидерами терминального бизнеса в России. Определяющим фактором роста этого рынка стало развитие сотовой связи, вместе с которым возникла потребность организовать удобный прием платежей в пользу операторов. Именно тогда появилась идея терминального бизнеса, который автоматизировал бы процесс оплаты в отдельном интерфейсе и избавил клиентов от пластиковых носителей. Так, к 2011 году наш интерфейс стоял более чем на 130 тысячах терминалов, а оборот терминальной сети достиг 50% рынка.
С развитием рынка фокус сместился на новые технологические решения, в первую очередь связанные с цифровой средой, и на новые рынки, которым нужна была собственная платежная инфраструктура. Параллельно с развитием платежного сегмента вырос спрос на услуги для предприятий. Подход к бизнесу упорядочился в целом по стране: вместо разрозненных таксопарков появились мощные агрегаторы с прозрачными выплатами, вместо полулегальных ларьков — уличные кафе с эквайрингом.
В контуре QIWI начало развиваться большое количество B2B финтех-сервисов.
Мы стали развивать платежные шлюзы на основе XML-протокола для интеграции в банковские платежные каналы, интернет-эквайринг, сервисы онлайн-выплат и многое другое. Вместе с этим мы вышли с платежными сервисами на рынок электронной коммерции, такси, интернет-маркетинга и других. Сейчас наши платежные шлюзы стоят «под капотом» совершенно разных направлений бизнеса.
Наконец, мы начали развивать коробочные решения для отраслевых рынков: например, сервис «Таксиагрегатор» для таксопарков, позволяющий делать массовые выплаты таксистам, сервис выплат ломозаготовителям в партнерстве с Ассоциацией НСРО «РУСЛОМ.КОМ», а в начале этого года запустили биллинговую платформу для создания современной цифровой инфраструктуры для компаний ЖКХ.
Одним из ключевых направлений для нас также стал рынок самозанятых. Мы были одной из первых компаний, которая начала развивать сервисы для тех, кто работает на себя, и сейчас, после запуска нового налогового режима и масштабирования его на всю страну, мы развиваем сервисы и для самих самозанятых, и для работающего с ними бизнеса.
В последние годы наш бизнес стал более централизован в Москве, и со снижением оборотов терминального бизнеса региональная структура оставалась за рамками основного фокуса. Но было бы ошибкой не использовать тот опыт, который был у нас в работе с регионами, поэтому в 2019 году мы поставили перед собой задачу реорганизовать региональную структуру так, чтобы наш бизнес в регионах не ограничивался терминальными агентами, а расширился на все решения для бизнеса, которые развивает наш центральный офис. Мы переложили модель терминального бизнеса на продажи других продуктов. В результате за последние два года удалось достичь заметных результатов: мы перестроили организационную структуру, обучили региональных сотрудников, запустили линейку B2B-сервисов.
QIWI ассоциируют с терминалами с одноименными лого, а вот о вашей работе с бизнесом знают меньше. Какие B2B-сервисы лидируют и каковы их перспективы?
Действительно, у QIWI множество «невидимых» для стороннего наблюдателя точек присутствия. Наш базовый портфель бизнес-продуктов можно условно разделить на две категории: инструменты для приема платежей и для выплат. Все они «зашиты» в банкоматы, кассы, веб-интерфейсы и приложения самых разных структур — от финансовых организаций до предприятий ЖКХ.
Конкурировать с крупными банками непросто, однако наше преимущество в гибкой бизнес-модели. Часто банк просто не заинтересован в этом, так как ориентирован на более массовые сегменты. Мы хорошо умеем подстраивать процессы и решения под нужды конкретного сегмента рынка и даже конкретного партнера, в то время как классическим банкам это реализовать в разы сложнее и дольше. Именно поэтому зачастую мы начинаем работать с отраслевыми и нишевыми рынками одними из первых среди банков: так было, например, с рынком такси и самозанятых.
Сейчас бизнес QIWI охватывает все российские регионы. За 2020 год усилиями только региональной команды мы подключили к нашим сервисам более 500 компаний из разных индустрий. В этом году мы наблюдали особенно высокий запрос на интернет-эквайринг, массовые выплаты, погашение кредитов онлайн, виртуальные платежные карты для программ лояльности.
У вас тысячи партнеров из различных сфер, среди которых и крупный, и средний, и малый бизнес. Кто именно в скоупе клиентов QIWI?
С развитием рынка менялись и наши клиенты — сначала в нашем фокусе были провайдеры связи, банки, офлайн-ритейл. Однако постепенно банки нарастили экспертизу в массовых продуктах и, чтобы эффективнее конкурировать с ними, мы стали уходить в сторону гибких платформенных решений для более узких ниш — такси, туризма, микрофинансов, CPA-маркетинга. Также одной из ключевых ниш для нашего B2B-направления стали онлайн-развлечения.
В целом наши бизнес-решения используют десятки тысяч компаний-партнеров. Это большинство российских банков и МФО, сотни таксопарков, ритейлеров, туристических организаций, тысячи предприятий ЖКХ, билетные и благотворительные организации, биржи фриланса, различные агентства.
С одной стороны, нас выбирают все те компании, которым необходимо принимать платежи от конечных пользователей или, наоборот, оплачивать услуги исполнителей вне штата. С другой — мы помогаем финансовым компаниям, в том числе банкам, и любым другим нефинансовым организациям, которые имеют свои платежные каналы, коммерциализировать их сервисы за счет верхней (накладываемой на клиента) или нижней (которую бизнес берет на себя) комиссии, подключая различных поставщиков услуг.
Получается, ваши клиенты из самых разных городов. Как строится региональная политика компании, какие сложности скрываются за работой подразделений?
Я не открою Америку, если скажу, что в нашей огромной стране население распределено неравномерно. Плотность населения напрямую сказывается на уровне платежной культуры, на отношении людей к технологиями — если в Москве невозможно представить жизнь без онлайн-переводов, то в крохотном поселке в Бурятии, например, спроса на эту сферу может не быть совсем. Конечно, специфика у каждого региона своя, и ее нельзя не учитывать — к примеру, в дальних поселениях на Кавказе востребованы платежи с телефонов из-за отсутствия в горах привычных москвичу или питерцу ТЦ с терминалами и банкоматами.
В продвижении B2B-сервисов большинство крупных игроков уделяет внимание именно миллионникам, поэтому менее крупные города остаются без современной платежной инфраструктуры.
Мы стараемся работать и с ними в равной мере, потому что понимаем, что это способствует развитию всего региона, например, Поволжья или Сибири, и снижению технологического неравенства между региональными центрами и периферией.
Непростая логистика и разные часовые пояса, безусловно, осложняют работу. Если наши сотрудники отделов продаж и сопровождения представлены во всех регионах, то ИТ-специалисты и юристы сосредоточены в столице. Соответственно, чтобы помочь партнеру на Чукотке, отдельным работникам приходится оставаться на ночь — денежные сервисы не могут спать, прием платежей идет 24/7, 365 дней в году. Все это накладывает дополнительную ответственность.
Поэтому важным критерием успеха, на мой взгляд, является настойчивость региональных сотрудников, которые могут добиться решения вопроса из любой точки страны в нужное время. Второй важный момент — это понимание специфики рынка, а также отличное знание продукта. Это одновременно связано и с набором мотивированных сотрудников, которые смогут эффективно выстроить свою удаленную работу, и постоянное обучение, которое мы проводим для всех менеджеров.
Наверное, пандемия еще больше осложнила и без того непростой бизнес? Какие изменения вы наблюдаете, как справляетесь с кризисом?
Для многих направлений бизнеса 2020 год был непростым, но нельзя сказать, что это остановило развитие регионального направления в контуре QIWI. Наоборот, большинство наших партнеров искало пути выхода из кризиса, например, сегмент такси, который переориентировался на сервисы доставки. Отдельные направления, например, офлайн-ритейл, пострадали сильнее других. Мы отслеживали динамику и перераспределяли ресурсы клиентского сопровождения для тех категорий партнеров, которые требовали дополнительного внимания и более быстрой реакции с нашей стороны.
С одной стороны, во время самоизоляции были закрыты развлекательные и бизнес-центры, терминалы в них выключены, а более половины торговых точек приостановили работу на довольно долгий срок. Конечно, в этом отношении бизнес просел. С другой стороны, в продуктовых сетях, где стоит большая часть терминалов и где работают кассы с нашим ПО, трафик не снижался. Кроме того, еще более востребованными стали услуги самозанятых, а наши офлайн-клиенты перешли в онлайн, где платежные сервисы, такие как интернет-эквайринг, нужны не меньше. Рестораны стали заниматься доставкой, школы танцев — давать видеоуроки, а магазины спортинвентаря — проводить вебинары.
Сейчас в команде QIWI около 4 тысяч человек, более половины приходится на регионы. Как построено взаимодействие «на отдалении», как поддерживается целостность управления?
У нас централизованная система бизнеса с единой управленческой вертикалью. Большая часть региональной команды работает непосредственно в офисах в городах присутствия. Из-за разных часовых поясов мы думали о смещении ключевых менеджеров в регионы, но высокий риск дублирования функций и потенциальная потеря корпоративной культуры заставили пока отказаться от этой идеи.
Организация работы на расстоянии привычна для нас. Во-первых, мы изначально отбираем кандидатов, готовых к такому формату. Во-вторых, постоянно обучаем и вовлекаем людей, им некогда скучать или отдаляться. Если описать наш подход в двух словах, это будут слова «драйв» и «командная работа». Не так давно у нас в компании был ежегодный опрос по вовлеченности сотрудников, и региональная команда получила очень высокий балл — это показатель того, что мы движемся в нужном направлении. Наконец, важный момент — это мотивация сотрудников: мы работаем как команда единомышленников и друзей. В отдельных случаях приходится переходить на красный уровень спиральной динамики, иногда на формальный синий, как в случае с отчетами, но любой сотрудник понимает, что если у него есть какое-то мнение или идея, его всегда выслушают.
Получается, внутренняя культура стала одним из факторов успеха компании. Какие еще «ингредиенты» вы можете назвать?
Логика нашего развития напоминает схему работы современного агрегатора такси: для примера, у многих агрегаторов нет своих машин и водителей, их инструмент и главный актив — ПО, которое и связывает воедино сложную систему водителей, клиентов и заказов. Так и у нас — если большинство компаний и банков пошли по пути «собственника» платежных каналов, то QIWI концентрировалась на оттачивании ПО и развитии агентсткой модели продаж. Как показало время, это был правильный выбор.
Сыграло на руку и логическое развитие рынка. Появилось много новых рынков и форматов предпринимательства, которым требовалась платежная инфраструктура. Произошло и изменение потребительской культуры — для большинства людей жизненно необходимыми стали скорость и безопасность транзакций. Гибкая структура финтеха готова была справиться с этими задачами в разы быстрее традиционного банкинга.
Дальнейшее развитие B2B финтех-сервисов останется одним из наших приоритетов в ближайшие годы. Мы будем не только укреплять текущие сервисы, но и развивать новые, в том числе для новых направлений бизнеса.
. Кто нибудь знает, с Киви кошелька берут комиссию на пополнения карт Тинькоф?
.
Дата размещения 13.10 сроком на 3 года
