Интервью с Андреем Романенко: «чем занимаются люди, не отягощённые операционной деятельностью»


18.02.2016

Генеральный директор Билайна Михаил Слободин обсудил с Андреем Романенко, чем занимаются люди, не отягощённые операционной деятельностью.

М.С. Среди моих знакомых я встречаю довольно много людей, которые, заработав большие деньги на своём каком-то успешном проекте в прошлом, продолжают почивать на лаврах своих предыдущих успехов и не двигаются вперёд, не пробуют новое и не рискуют. Это такие пенсионеры от Бизнеса. Андрей Романенко – точно не из этой породы бизнесменов. Сделав успешным большой проект QIWI, заработав очень хорошие деньги, он не стал "пенсионером", более того – он только сейчас ощутил свободу предпринимательства, вкус стартапов и постоянной пробы чего-то нового. О том, как не забронзоветь и получать удовольствие от Бизнеса, о качестве наших стартапов и стартаперов, видении того, как из стартапа стать успешной компанией – в Слободин+1 с Андреем Романенко.


М.С: Андрей, большое спасибо за то, что ты присоединился к нам в нашей студии «Слободин+1». Формат нашего диалога довольно простой, и сегодня мы обсудим, чем занимаются люди, не отягощённые операционной деятельностью. На самом деле, один из крупнейших проектов в твоей истории как бизнесмена, предпринимателя, был QIWI. Что это за проект, и как вы его сделали? Очень короткий экскурс в историю успеха.

А.Р: На сегодня это единственная публичная платёжная система, лидер рынка с долей порядка 40 %, все другие платёжные системы до публичности не дошли, и больших игроков особо нет. История родилась очень просто. Последние много лет много бизнесов строилось с вами, как сотовыми операторами, и история началась с одного из ваших сотрудников, который был в 1999 году каким-то коммерсантом, моим приятелем, он устроился на работу и позвонил мне с вопросом: «Ты в последнее время что-то продаёшь, дистрибуцией занимаешься?» А я тогда продавал какие-то тазики, пакеты, всё, что можно было. Это было 17 лет назад. «Мы тут сделали карточку «Би-плюс». Не знаешь, как и куда надо её продавать?» Я обещал подумать. А тогда, если помнишь, уже были бибиэски, федушки…


М.С: Не помню, я в телекоме тогда не работал!

А.Р: Тогда был модем, который звонил, коннектился. Начал появляться интернет. Первый был «Россия-онлайн», который потом приобрели… И была барахолка такая в интернете –
rapnet.ru. Я нашёл это и туда написал: «Продаю карты «Би-плюс». Минут через 10 позвонил некий Женя с Савёловского вокзала и сказал: «У меня салон связи, я хочу 1000 карт». Я взял 5000 долларов, поехал в офис на 8 Марта к вам, купил первые карты, отвёз сам Евгению, заработал, по-моему, 500 долларов и понял, что здесь бизнес есть. С этого началась история. Компания называлась «Магазин Пластиковых Карт» и занималась дистрибуцией скретчей. Мы дистрибутировали по всей Москве, Московской области и ЦФО. У нас была доля рынка 60–70 %. Но чтобы понимать мы продавали 2 камаза карточек в день.


М.С: Тогда было золотое время телекома, когда всё расхватывали, как горячие пирожки. Сейчас немного другая ситуация.

А.Р: Да, особенно когда пирожки сделали пакетами «Би-плюс» (телефон вместе с карточкой), они расходились. Тогда обозначился бизнес по дистрибуции карт. Мы дистрибутировали всех.

В жизни часто бывают случайности. В 2003 году один из коммерсантов одного из сотовых операторов звонит мне и говорит: «Слушай, тут к нам какие-то французы пришли, предлагают ваучеры, продавать не карточки, а пин-коды на бумажках. Пообщайтесь, может интересно будет, перестанем пластик этот печатать, а будем вам только коды на дискетах отдавать». Пришли французы, это оказалась известная мировая компания Ingenico, которой уже лет 30 или 40, у неё по всему миру десятки миллионов pos-терминалов стоят. Они тогда сделали технологию по продаже ваучеров пин-код на чеке через их же pos-терминал. И я им говорю: «Ребят, давайте сделаем по-другому, так неудобно, потому что русский человек, одно дело карточку взять, которую можно в кошелёк положить, в руках подержать. А тут чек, продавец код видит. История нерабочая. Сделайте, чтобы можно было подойти и сказать: «Маша, номер телефона такой-то, 100 рублей». Они долго думали, думали, думали, а потом прислали счёт на 5 или 7 миллионов евро с этап-процессинга. 5000 долларов в неделю за работу программиста. На тот момент это были безумные деньги. А у меня работал парень, лет 5 уже на тот момент, 1 С-ник. Я к нему подошёл: «Ты что-нибудь понимаешь в платежах?» Он говорит: «Я в платежах ничего не понимаю!» «Ну давай, ты иди разбирайся, что такое нагрузочные системы, а я пойду с операторами договариваться». Это было лето 2003 года, и в феврале 2004 года мы запустились. Первая идея была простая. Мы приходили на точки. На точках раньше были лоточки, там были карточки «Би-плюс»: 5 долларов, 10, 25. Всё это, естественно, крали, воровали. Мы приходили, забирали эту коробочку и давали pos-терминал, в котором можно было просто выбрать оператора, номер телефона. А через год появилась идея в том виде, в котором сейчас весь бизнес живёт, идея самообслуживания.

Оказалось, что наш русский человек не очень хочет называть кому-то свой номер телефона, потому что его телефонный номер после этого будут знать, а хочет просто сам подойти, понажимать. Тогда сделали, выпустили первые терминалы. Эта идея была летом 2005 года. Мы сами всё разработали, купили все комплектующие. В ноябре на заводе нам произвели первые 100 терминалов. Там было большое помещение, мы зашли, посмотрели на всё это… Куда же это теперь всё продать? Было страшно и непонятно…

Опять же во всём помогал интернет. Тогда уже появился профессиональный портал для киосков и платёжников kiosks.ru. Мы повесили объявление, прошло часов 26 и все эти терминалы были проданы. С этого бизнес весь пошёл. Я помню сам, лично, 31 декабря дилеры бились за то, чтобы купить у нас терминал. Они как горячие пирожки уходили. И вот, с 2005 года пошло, на сегодня сеть более 100 тысяч, лидер рынка. Бизнес-модель менялась: начинали с pos-ов, пришли к терминалам. Сейчас больше то, что связано с интернет-платежами, кошельком, больше движемся в такую историю.


М.С:  Как возникала мысль по поводу изменения бизнес-модели? Она же реально сильно менялась за эти годы!

А.Р: Я считаю, что всем надо экспериментировать и делать стартапы внутренние. В 2008 году мы покупали одну компанию. У неё внутри были ребята-разработчики некого mobw.ru, «мобильный кошелёк» тогда называлось приложение. И они нам достались, мы их посадили, и первой идеей было сделать записную книжку, чтобы человек все аккаунты, за которые он платит, держал в одном месте. Был 2008 год, и только спустя 3 года тема вся преобразовалась в «электронный кошелёк», и слава богу, что мы в 2008 в эту тему инвестировали. Если бы мы о ней задумались в 2011 году, то только год назад запустили бы нормальное решение, а есть золотое правило «кто первый, того и тапки»! Уже бы с этой технологией не пришли. Всегда нужно стараться немножко смотреть вперёд, делать небольшие попытки. Попробовал, сделал, не пошло дальше поехал. Вот с «кошельком» получилось именно так.


М.С:  На самом деле, в попытке try-and-buy не всегда успешные истории. Где какие были неудачи? Крупные или не крупные?

А.Р: Неудачи обычно не помним… Но и хорошее забывается тоже быстро. В основном, когда продукты какие-то не улетали это были неудачи. А глобально, на чём сильно споткнулись… Есть одна история, что сделали неправильно. Как образовалась QIWI она образовалась в 2008 году как бренд, после слияния двух компаний на рынке. Потому что компания раньше называлась «ОСМП», и была компания «E-port», в 2005 году в неё вошёл Юра Мильнер и выкупил 75 %. И через год Юра понял, что он покупал одного лидера рынка, а за это время появился другой лидер рынка. Мы как-то случайно встретились, и появилось предложение объединить компании. Мы их летом 2007 года объединили и приняли решение, что будет один процессинг, одно технологичное решение, потом больше сконцентрировавшись на битусишной истории (B2C или Buisness-to-Consumer, бизнес для потребителя). Сейчас, спустя 5 лет, я бы сделал по-другому. Я бы оставил 2 бренда битубишных (B2B или Business-to-Business, бизнес для бизнеса), 2 процессинга и разделил бы клиентов. Две команды всегда конкурировали бы между собой. Как у нас сейчас получилось, когда QIWI купила контакты «Рапиды», а по сути «Рапида» это то же самое, что был «E-port» в 2008 году. Вот это была большая ошибка, что мы приняли тогда такое решение.

М.С: Когда вы развиваетесь, являетесь лидерами рынка, что драйвит? Вы уже крутые, вы уже №1. Что стимулирует менеджмент двигаться дальше?

А.Р:  В любом бизнесе любой менеджер хочет реализовать свои амбиции и стать № 1. А дальше приходится удерживать первую позицию. Это очень дорого и сложно. Потому что если ты вдруг станешь № 2, то ты, считай, проиграл в этом забеге. И тебе приходится всё время драйвить и бежать. Тут многое зависит от фаундера. Главное, чтобы тот, кто руководит, был не менеджером, а был предпринимателем. Только вокруг этой предпринимателькой истории можно построить и продрайвить хороший бизнес.


М.С: До какого-то периода вы находились и в состоянии фаундеров, как говорится, и в состоянии менеджеров, ответственных за бизнес. Причём не только ты один, я так понимаю.

А.Р: У нас в какой-то момент IPO было акционеров, физических лиц, 12 человек. Было много слияний-поглощений, кому-то давали маленькие доли. У нас раньше бизнес в основном был поделён на 5 человек, 5 акционеров, из которых каждый отвечал за своё направление, и каждый умел договариваться, чтобы вся эта конструкция работала. Я сидел посередине, чтобы реализовать всю активность партнёров.


М.С:  Наверное, в какой-то момент, когда появляются деньги и интересы, всё равно начинаются проблемы? Как вы их решали? И решали ли?

А.Р: А знаешь, благодаря тому, что у нас было два внешних инвестора. Во-первых, был внешний акционер Юра Мильнер, у которого потом всё преобразовалось в mail.ru, во-вторых, были Mitsui. Мы с ними провели сделку в 2011 году. Оценка была 650 миллионов долларов, тогда это казалось безумием. С текущим курсом это тоже большие деньги.
И они были как арбитры. То есть всегда были люди, которые были не в операционке и могли сказать, правильно или неправильно. Например, когда Юра пришёл в 2007 году, он сказал: «Так, всё будущее в интернете и в рекламе, нам обязательно нужен модуль по рекламе, мы должны продавать рекламу везде: на вебе, в приложении, в терминалах». И мы достаточно долго, лет 5, около 20 % выручки имели от рекламы. За счёт того решения. Хотя никто не верил.


М.С: Когда ты уже состоявшийся человек, довольно богатый. И при этом надо отвечать за операционку. Как ты себя мотивируешь?

А.Р: По поводу богатства я всегда всем говорю: «Мы бедные менеджеры».

Я думаю, основная мотивация у нас у всех это создание лучшего конечного продукта для потребителя. Всё становится вокруг потребителя. Не важно, у тебя битусишный бизнес или битубишный, у тебя всё равно есть конечный клиент и там, и там. И если ты для него будешь делать то, что «пипл хавает», как говорится, то естественно, этот продукт будет занимать лидирующие позиции.

Раньше, в советское время, было такое понятие «пятилетки». Каждая организация жила пятилетками.


М.С: Вся страна жила пятилетками!

А.Р: Вся страна! Под это подстраивались организации. И я как-то нарисовал линейку нашего платёжного бизнеса с 2000-х годов. Каждые 5 лет менял. Были карточки, были pos-ы, были терминалы, сейчас эра «кошелька». И следующих 5 лет нет, настолько технологичный инновационный мир, что раньше было 5, а сейчас каждые 2,5–3 года всё очень сильно меняется. Мы сейчас находимся в стадии, что в ближайшие полгода-год должно что-то новое, революционное появится, потому что основные прорывы технологические, которые мы все постоянно юзаем, это всё возникло в 2011–2012 году, основные продукты и идеи, которые доминируют на рынке. Например, иногда говорят «уберизация» или «платформизация». Сейчас много продуктов вокруг платформ-решений. И это реально, так как дёшево и нужно потребителю. Я думаю, что в 2016 году будет новый прорыв, что-то должно на рынке появиться.


М.С: Ну мы об этом чуть попозже поговорим. Понимаешь, какая проблема? Почему я задал вопрос, как ты себя лично мотивируешь? Когда у тебя какое-то финансовое благополучие, у тебя есть всё, что ты можешь себе позволить, за каким-то довольно редким исключением. Люди, которые заработали 1 000 000 долларов, им больше не надо, и они себе мотивов найти, чтобы двигаться дальше, не могут. У кого-то это 10 000 000 долларов, у кого-то 100 000 долларов. Как ты себя мотивировал?

А.Р: Для меня уже последние лет 10 деньги это не мотиватор. Деньги это только оценка твоей деятельности. Как посчитать, хорошо ты сделал или плохо? Через оценку. Компания лидер рынка и она стоит много денег? Значит, ты хорошо поработал. Основное, если ты идёшь в какую-то отрасль или делаешь какой-то бизнес, хочется всем другим показать и доказать, что можно быстро и легко создать лидера рынка. Всё вокруг лидерства и крутится.


М.С: Ты отошёл от операционки с точки зрения QIWI. Я так понимаю, что сейчас нет каждодневной деятельности, которая очень загружает. Скорее всего, ты сейчас смотришь на мир гораздо шире. Финансируешь стартапы, проводишь стартап-сессии, сам инвестируешь деньги, инвестируешь вместе с партнёрами. Это довольно серьёзная смена каждодневного фокуса. Какие идеи интересные появляются на рынке? Приходит же наверное куча всяких идей!

А.Р: В месяц проектов 100 приходит. Задача найти хотя бы один, который заслуживает внимания. Самое прорывное, самое хорошее я нашёл две темы, которые мы сейчас активно смотрим. Первое аналог уберизации и платформизации, так как всё, что вокруг этих вещей нужно потребителю. Самое ценное, что у нас в жизни есть это время. Если оно экономит время и при этом дёшево, то этот продукт, естественно, будет. Сейчас я инвестор в трёх фондах. Например, есть проект под названием Qlean. Простая идея, полная копия американских, европейских аналогов. Платформенное решение, уборка квартир. С одной стороны уборщики, с другой стороны потребители.


М.С: Ну, как говорит Шахар Вайсер, «supply and demand» (спрос и предложение). Состыковать, в середине встать и дать всем необходимое.

А.Р: У тебя пример, ты активный пользователь GetTaxi. У меня в примере Uber. Хотя я чуть не стал инвестором GetTaxi года 3 назад, можно было недорого… Я об этом жалею!


М.С: Сейчас у Шахара побольше запросы!

А.Р: Тогда были десятки, а сейчас это сотни.
Значит, первое это платформенные решения, пример Qlean. Второе активные модели под названием «подписочные модели». Когда у человека есть еженедельное или ежемесячное потребление одного и того же, что ему нужно постоянно. Например, наш продукт «Шефмаркет», это простая вещь. Ты хочешь на ужин мясо и оливье, тебе привозят продукты. В пять шагов любой продукт готовится. Всё разложено по баночкам, чёткая фотоинструкция. Летом на сайте мы сделали подписочную модель, что ты можешь заказать, что каждые три дня тебе будут привозить набор трёх ужинов вперёд. Рост за 4 месяца произошёл в 4 раза от момента, что было в начале лета, с базы достаточно большой, которая уже была. Люди готовы на таких подписочных моделях жить и постоянно получать своё потребление. Это две основные вещи. Ну и конечно проект должен быть обязательно globally, с чем у российских фаундеров большая проблема. Наши всегда думают только locally. А в какой-то момент тебе самому этого рынка станет мало, а для интернета нет такого понятия как локальность, он может работать везде, по всему миру.


М.С: Если идея хорошая, кто первый где-то на рынке, тот и заберёт…

А.Р: Самые лучшие идеи стартапа последних времён, которые были это копии тех, что есть в Европе и в Америке. Возьми «ВКонтакте», он до сих пор постоянно напоминает Facebook. Ну и что? Зато он стоил… я не помню, сколько у них там сделка была последняя… Там миллиарды… И очень много все копируют решения. Сейчас слежу за 5 темами разными, тоже как раз всё платформенные решения, которые уже в Америке давно работают. И ребята здесь делают стартапы. Обязательно проект должен быть в мобиле, потому что вся наша жизнь, она сейчас в телефоне процентов, наверное, на 80, потому что у тебя всё завязано, начиная от оплаты такси или оплаты счёта в ресторане.


М.С: Это только примерно у 45 % населения.

А.Р: Ну вам чётче знать, вы же видите, как все абоненты потребляют.


М.С: Остальные люди ещё не там.

А.Р: Но это уже! А когда-то это было 5 %, да и трафиком никто не пользовался. Если сейчас 45, ещё чуть-чуть…


М.С: И через полтора года будет 60!

А.Р: А всё! Когда ты переходишь планку в 50 %, у тебя дальше график совершенно меняется. Критическая масса уже пройдена, я думаю, дальше всё будет достаточно быстро ходить. Мобильность. И последнее это виральность. У многих проектов смотришь бизнес-планы, которые планируют фаундеры, первое огромная зарплата для самого фаундера. Такой проект можно не смотреть, понятно, что человек хочет получить деньги, только зарплата его интересует. А второе 70 % денег в маркетинг. А маркетинг с каждым кварталом, особенно мобильный маркетинг, он становится дороже в разы. Если посмотреть, как растёт тот же Facebook по оборотам, у него раньше выручка была 4 млрд., а сейчас 14. А количество баннерных мест и аудитории не сильно увеличилось. Поэтому построить всё только исключительно за счёт денег в маркетинге можно, но если ты в какой-то момент точку невозврата не пройдёшь и не подцепишь виральность, как правило, у проекта будущего не будет.

У нас куча примеров на Российском рынке, я не буду называть имена компаний, которые не добежали до такой точки и закрылись. И потратили колоссальные деньги.


М.С: Понятно. А откуда ты берёшь идеи? Как организован этот процесс? Как к тебе можно попасть с какими-то своими идеями?

А.Р: Ко мне все попадают сейчас в основном через Facebook, потому что я считаю, что любой менеджер, предприниматель или инвестор, ну и вообще все мы, все мы должны популяризировать открытость. Ну можно закрыться в коробочке и с внешним миром не контактировать… Поэтому я на все сообщения всегда отвечаю. Я инвестор трёх фондов. Фонды разбиты по классификации раунда, который они делают. Есть фонд AddVentureIII, который делает в основном раунды А, есть фонд Run Capital, который делает инвестиции на уровне seed, или ангельские (до 300–500 тыс.), и есть фонд Itech Capital, он у нас на 120 млн., мы проинвестировали сейчас в 10 проектов, в среднем от 5 до 15 млн. Вот по этой классификации, в зависимости от того, какие проекты приходят. Везде есть менеджеры, есть руководители. Я с этими командами постоянно, на каждодневной основе работаю. Если ко мне кто-то приходит, я естественно даю менеджерам на анализ, чтобы они посмотрели аналоги, посмотрели рынок.

Самое главное, что многие очень сильно ошибаются в своих идеях. Никому не хочется построить в результате маленький бизнес. Хочется построить что-то большое, солидное, достойное, с точки зрения объёма. Потому что самое ценное, что у нас есть, это время. Если тратить его, то на что-то большое. Многие не видят и не считают даже рынок. Некоторые придумывают тему, а там рынок всего 50 млн. долларов, к примеру. Понятна формула, что больше доля рынка, чем 40 %, у тебя никогда не будет. И ты всегда можешь чётко посчитать, сколько на выходе ты будешь зарабатывать денег. Тем более, есть аналоги любых проектов, и какая в примерном похожем проекте EBITDA на уровне 30 % или 50 %, ты можешь всегда посчитать, дать рост на 3 года. Ну вот, с командами постоянно работаем, проводим звонки, встречаемся с фаундерами. Если нам кто-то нравится начинаем работать. В основном, конкуренция в фондах и в инвестициях очень большая, фондов много, а проектов, по сути, мало. И сейчас в основном все фаундеры выбирают людей, кто стоит за фондами, главное не деньги, а экспертиза и помощь, которую можно принести для проекта.


М.С: Что ты приносишь (или твоя команда) для Фонда? Что ты приносишь людям, которые приходят с хорошей идеей?

А.Р: Самая большая проблема у всех фаундеров и стартаперов это нелюбовь к финансам. Никто не умеет хорошо и правильно учитывать деньги. Мы всегда обязательно ставим, чтобы был правильный финансовый учёт. И берём, как правило, ещё 2 вещи: помогаем с маркетингом работать, потому что во многих проектах есть даже внутри группы компании, которые занимаются именно продвижением и маркетингом, и другое построение правильной структуры, чтобы это дальше всё летело, не выходить за рамки больших компаний.


М.С: Там же куча дебильных идей, так сказать, совсем крейзи, не имеющих отношение к реальности. Как ты борешься? Возьму свой UberPITCH. Садится парень: «Я фотографирую, хочу на этом денег заработать!» Я говорю: «Парень, покажи хотя бы фоографии». Показал. Фотографии не очень. Просто на этом не заработаешь. И у него всё, сразу тема пропала, потому что вот его желание «хочу денег, вот я чё умею». Какой процент вот таких дурацких идей и дурацких предложений?

А.Р: 99 %! На самом деле, всё очень сильно зависит от фаундера. Фаундер должен уметь хорошо это всё продать, и если он сделает так, что ты в него поверишь, и тебя идея самого зажгёт, то всё делается, по большому счёту, на ощущениях. Ну и ощущения подкрепляются рынком, цифрами, много потом работы проделывается, ты воспринимаешь и смотришь идти в эту тему или не идти.


М.С: Ну смотри, ты встретил человека, который тебя «зажёг», прошёл все процедуры, вы ему помогли, какой процент после этого с успехом?

А.Р: На ранних стадиях 1 из 7, что у людей будет бизнес на уровне больше, чем 10 млн. долларов. Это если брать с ранних стадий. Потому что у нас, на самом деле, в России есть большая проблема. Если посмотреть на сделки, которые вообще происходят по компаниям, нарисовать график от 0 долларов до 100 млн. долларов, есть очень много разных сделок. А дальше идёт такой провал. До 500. Ты уже не маленький, но ты ещё не большой. И когда ты попадаешь в эту нишу, тебе вообще очень тяжело, ты не можешь ни инвестиции привлекать, ничего, потому что большие компании в тебя ещё не могут зайти.

А на этом уровне очень много. Первая цель попасть в рамку оценки до 100 млн. И обязательно не забывать, что надо выходить из истории, постоянно должен быть процесс.
Раньше я жалел о двух вещах, второе что не вложил деньги в GetTaxi, а первое в «Одноклассники». А сейчас жалею, что мы от одного из фондов продали проект Delivery Club. Мы продали его в том году, продали европейцам, и после этого европейцы сделали простой банальный маркетинговый ход, и компания за полгода выросла в 5 раз. Я таких примеров не видел. И сейчас жалею об этом.


М.С: Ну, век живи век учись. Всех денег не заработаешь. Ну а вообще нравится такой процесс? Ведь это же другая вещь, сильно отличающаяся от того, что ты делал до этого.

А.Р: Ты всё равно применяешь свои предпринимательские навыки. Спрашивают: «Ты инвестор или предприниматель?» Конечно, ты сперва предприниматель, потому что невозможно стать инвестором, не побыв в другой стадии. Интересно, потому что у тебя очень много разных команд, разные фаундеры, разные акционеры, и четвёртое разные бизнесы. Я никогда не иду в те бизнесы, в которых я не понимаю направление или категорию. Обязательно надо в этой теме разбираться и понимать. Тогда можно инвестироваться. Во-первых, с новыми партнёрами приходят новые бизнесы, то же самое с менеджерами, которые работают на проектах, помогают с других, разных проектов привлекать команду, чтобы они помогли фаундеру. Зачастую, только половина фаундеров может после определённой стадии, когда компания вырастает больше 100 человек, заниматься бизнесом. Как правило, нужен хороший операционщик. Фаундеры и
R&D-шники не операционщики. Они придумывают хорошие идеи, но я склонен считать, что любой проект без фаундера до стадии от 500 млн. долларов до 1 млрд. в оценку, не имеет права на жизнь. Он основной, кто приносит тренды развития в компанию.


М.С: Да, он идеи, он драйв, он энергетика!

А.Р: И продукт они его придумали. Всё зависит от мелочей! Есть одна история, не буду называть компанию, где раньше был фаундер, а сейчас нету. Продукт не эволюционирует. Ты, наверное, тоже не сделал? Я в пример взял «ВКонтакте».


М.С: Понятно. Ну, безусловно, для ребят сейчас довольно непростая идеологическая история…

А.Р: Разные периоды времени. Тогда было хорошо одно, сейчас нужно зарабатывать деньги. Понятно, что продукт может не дорабатываться, но зато он стал хоть зарабатывать деньги, потому что невозможно годами не зарабатывать.


М.С: Да, и сидеть на финансировании извне. Ну, с другой стороны, что-то приобрёл, что-то потерял.

А.Р: Никогда не надо расстраиваться, надо всегда забывать как страшный сон. Самая сложная проблема у многих фаундеров, да и вообще у инвесторов, понять, что если вдруг этот чемодан без ручки не полетел, то надо просто вовремя его бросить. Бросить и не тратить на это время. Потому, что бы ты ни сделал, доинвестировал деньги… многие пытаются до последнего вот это сохранить… Но оно либо полетело в каком-то обозримом периоде (в моём понимании это срок 18 месяцев, 3 периода по 6 месяцев, на каждой стадии продукт должен делаться лучше), а если не происходит этого, то лучше забыть про проект, списать, время дальше не тратить.


М.С: Ты уже, я понимаю, принимал такие непростые решения «больше денег не даём», когда история умирает?

А.Р: У нас было 3 проекта, в которые мы инвестировались, были прекрасные фаундеры, были globally рынки, на стадии пилота продукт показывал большой взлёт. А потом ребята просто сдувались, дотрачивали деньги, которые им дали, и ничего из этого продукта не происходило. И приходили, пытались говорить: «Нам не хватило времени чуть-чуть, дайте ещё денег!» Мы закрывали эти 3 проекта, списывали инвестиции, и всё, идём дальше.


М.С: Ну и на последок, какие 5 советов людям-стартаперам с хорошими, по их мнению, идеями, чтобы у них это всё взлетело?

А.Р: Во-первых, у стартаперов не полетит проект, если они не найдут деньги. Если вы идёте к инвесторам, не забывайте, что они предприниматели. А предпринимателям важны в 1 очередь не бизнес-модели, которые есть, а вы, как фаундер, и как вы ему продадите эту идею. Обязательно, если придумываешь новый проект, смотри в мобилу! Потому что без мобильной истории… Ну я больше про битуси, чем про битуби. Поэтому всегда оперирую этими вещами. Но в мобильном будущее. И всё, что построится вокруг этого, будет стоить больших денег. И обязательно, конечно, globally. Без этого никак, потому что в любой стране мира тебе будет тесно. Это основные 3 вещи, которые я бы посоветовал.

А ты бы что посоветовал? Я никогда не работал в больших компаниях, как ты.

М.С: Ну, ты знаешь, я начинал один из проектов, КЭС начинался с нуля, там ничего не было. Была большая идея построить большой бизнес, лидера в современной электроэнергетике страны. Тем не менее, мне кажется, что очень важная вещь это верить в продукт, который ты реально делаешь, и биться до конца. И, последнее, когда у тебя начинается рост, ты очень хорошо должен думать, как строить систему. Потому что проблемы, как ты говоришь, с фаундерами, которые реально на этапе взлёта делают очень хорошие вещи и запускают продукт.

А потом, когда организация начинает расти, внутренняя система не построена, чтобы она работала как система, она начинает разрушаться: падает качество в связи с ростом, начинаются инвестиции туда, куда не нужно… Аморфная система в начале не может быть большой аморфной системой. И вот инвестировать в построение системы, иметь правильных людей, которые начинают это структурировать с какого-то момента, не зажимая предпринимательскую инициативу и период бурного роста, это довольно непростой процесс. Только тогда компания реально становится гораздо более устойчивой и создаёт базу для следующего роста. При этом надо держать баланс между тем, как работает система, которая работает уже с какого-то масштаба, и возможностью предпринимательского роста на следующем шаге. Это всегда непростая история, это разные люди, бывает. И очень мало людей, которые могут сами лично эволюционировать из первой части и строить вторую часть.

А.Р: Да, визионеры и операционщики это разные люди. Самое главное, когда продукт делаешь, нужно смотреть глазами потребителя, от этой истории отталкиваться.


М.С: Я скорее про управление большими системами, но я вижу, когда первичный драйв заканчивается, и нужно добавлять уже других механизмов, другой системы управления, чтобы дать ещё следующий шаг. Это эволюция каждой системы. Но первичное, я помню просто по себе, когда ты начинаешь… это конечно совершенно фантастическое ощущение, стартап. Что-то новое делаешь, что-то строишь, всё с нуля, людей мало, все друг друга знают. В общем, это кайф.

А.Р: А когда идёшь по коридору, и с тобой не здороваются, потому что в лицо не знают…


М.С: Это уже другая стадия процесса! Поэтому ощущение нового, того, что ты делаешь, у тебя получается, начинаешь лететь… Такое хочется переживать заново. Но это скорее относится к фаундерам, чем к тем, кто даёт деньги.

А.Р: Спасибо большое за приглашение!

М.С: Спасибо, Андрей!

Андрей Романенко. Кто он?

Основатель и председатель совета директоров крупнейшего платёжного сервиса в России Qiwi. Родился в Будапеште. В 2000 году окончил Международный независимый эколого-политологический университет по специальности «менеджмент». Организовал свою первую фирму «Магазин Пластиковых Карт» (МПК) по распространению и продвижению карт экспресс оплаты за услуги связи.
2003 совместно с АКБ «Русский Инвестиционный Банк» создал процессинговый центр, в результате чего были зарегистрированы следующие компании: ОСМП (Объединенная система моментальных платежей», 27 января 2004), «Кард Мастер» (7 декабря 2005) и Точка Оплаты (10 октября 2005). 2007 удостоен премии «Менеджер года» в номинации «За личный вклад в развитие партнерских отношений» по версии компании МТС
2008 занял пост президента Группы QIWI (прежнее название OE Investments), в который входят: компания ОСМП, Группа e-port, Direct Contact и Мобильный кошелек
2012 занял пост председателя совета директоров Группы QIWI. 2014 основал Run Capital, акционер.

Это архив сайта Kiosks.ru. Новая версия - по адресу http://kiosks.ru